中天财经

    将近不惑之年的万科集团董事总经理郁亮，浑身散发出一种非常年轻的气质，无论面相、神情还是声音，总使记者感到坐在面前的只是一位接近而立之年的年轻男人。在王石董事长不再躬亲过问万科的具体事务的情况下，作为中国目前最大的地产上市公司的管理者，郁亮走到哪里，都是被追逐的对象，都会被纳入关注的视野，成为媒体的话题。

    每天上班的第一件事是看投诉万科论坛

    “我每天上班第一件事就是打开投诉万科论坛，我看看每天下来客户对我们的反应如何”，郁亮告诉《证券市场周刊》，在这个BBS里，有来自客户的各种建议或尖锐批评。

    “对万科最激烈最负面的言辞在投诉论坛里都出现过，所以现在外界对我们的任何批评我都不觉得很尖锐，没有比我们投诉论坛更尖锐更直接的，而且这些批评，我们的客户、同行和对手都能在我们的投诉论坛里看到。”

    万科的这个网站投诉论坛在房地产业界很著名，如今也是惟一一家。这个论坛完全对外公开，任何人都可以浏览访问，而发言也是匿名注册的，并不要求发言者透露自己的真实身份。客户可以提出自己的批评和要求，而万科各地公司必须以回帖的方式做出正面答复。而在此过程中，旁观者可以自由参与讨论。开放一个这样的论坛，无疑需要极大的勇气。

    这个论坛已经运作了3年时间。

    确实，公司运作的质量可以从产品、服务的品质体现出来。而说到产品、服务的品质，没有人比客户更清楚，也没有人比客户更有足够的动力来指出其中的缺陷。与此相似，万科在内部网站也设立了一个员工论坛。在这个论坛上，所有员工都有平等对话的权利。这就是万科同样被外界高度关注的“BBS文化”。

    万科作为一家在19个城市经营业务的跨地域公司，提供的又是住宅这种特殊的产品，难以避免会遇到媒体的负面报道。

    “我们能够承受任何外界的批评，因为对万科最严厉的批评，不是在外部，而是在我们的内部论坛上，”郁亮坚信，“清者自清”。

    两个论坛并不是万科透明度的全部佐证。万科作为上市公司，其信息披露的透明程度，在资本市场上也一直广受好评。万科的业务是透明的，透明到通过网站进行招标、采购，并公布协议签订情况。万科的管理是透明的，除了商业机密，在内部网站上可以访问到公司经营的全部信息。

    弯路、直路与下一步

    “在万科发展的最初10年，我们走了多元化和机会导向的弯路，刚开始，什么赚钱做什么，这样的后果就是导致了如今万科虽然知名度和联想、海尔差不多，但万科的经营规模跟联想和海尔相比却是数量级的差别，这是我们犯错误的代价。”

    万科何以认为多元化阻遏了万科更快更好的发展呢？目前国内的房地产企业几乎涉及诸多领域，其他领域的强势公司也纷纷染指房地产，分食作为世界潜力最大的中国地产市场。

    在业界，“万科的减法”颇为著名，用郁亮的话说是“专注于住宅市场，告别粗放的多元。”

    放眼国际，并不乏多元化经营而成功的先例。比如GE、西门子。但即使在西方，有研究结果显示，大多数选择多元化的公司也都以失败告终，管理学对此有过结论：多元化的本质是能力问题，只有那些超一流水准的公司才能成功，由此我们不难理解，为什么世界若干优秀公司一旦遭遇亏损或业务下滑，首选的一招就是剥离无关的业务，回归主业。

    郁亮认为，如此之多的中国公司选择多元化，本质上讲是市场起步阶段粗放型的一种体现。中国公司在过去若干年的竞争中，大多是围绕机会或关系在竞争，直至今日，仍有无数的公司热衷于手机、地产和汽车，而做地产的也有不少热衷于做其他产业，可见早期形成的“机会主义”习惯仍在作怪。而要成为真正成熟的企业，一个必须经历的过程，就是告别粗放的多元，坚定不移地走专业化的道路。

    经过多元化的剥离后，从1993年起，万科开始专注住宅产业，并以此为战略导向，开始有意识地去打造专业住宅地产商的形象。对于万科转型专注房地产，应该说已经脱离了多元化的经营方向，但万科在房地产中又专注于住宅市场的开发，这种战线的极度收缩，是以什么为主旨的呢？

    “我们不做写字楼，不做商用建筑，不是因为他们不赚钱，而是因为我们考察了国际上优秀的地产公司后，发现国内的房地产与国外不一样的地方，中国的地产开发商开发的写字楼不但出租，而且卖，这在发达国家是少见的，写字楼和商用建筑在房地产发达和成熟的国家和地区是只租不售的。”

    “我们还研究发现，写字楼要比住宅占压的资金周期更长，回报期也比住宅长，5年左右才能达到正常回报，而住宅的周期是3年，所以从资金支持的角度我们觉得住宅更适合万科发展；另外，虽然写字楼也是房地产的一个品种，但对万科来说是一个新东西，经营要求是不一样的，他需要一个招租能力和经验都很强的团队来做，而万科没有，所以我们宁可不做住宅以外的商用楼或写字楼。”

    他说，一个最成熟的产业一定诞生在一个最大的市场中，一个最优秀的公司也一定诞生在一个最大的市场中。美国市场比中国市场大得多，美国的优秀地产公司是我们学习的标杆，比如美国最大的房地产公司普尔特住宅（Pulte Homes），在经历了53年的发展之后，横跨美国27个州44个城市，截至目前已连续52年赢利，市场占有率达到了3.5％，该公司也是上市公司，只做住宅，它是我们万科学习的标杆。

    基于这种认识和分析，万科已经用了10年时间完成自己的专业化进程，接下来的10年，万科提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。

    回顾万科20年，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，未来还要在专业化中做精细化。

    为政策变动和犯错误留下空间

    作为一家连续20年持续增长和赢利的地产公司，万科已经成了中国地产界的榜样。

    在许多媒体上，我们经常可以看到万科是“中国房地产第一品牌”的说法。事实上，2003年万科的销售额，在中国地产行业的确名列第一。

    郁亮介绍，从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万到63.8亿，增长了114倍；净利润从500万到5.42亿，增长了108倍。作为中国最早的上市公司之一，从1991年到2003年，万科经营收入的复合增长率达到25.4％，利润的复合增长率达到28.7％；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续12年盈利增长的几乎绝无仅有。

     尤其令郁亮自豪的是，万科目前惟一的主营业务房地产，在最近5年的收入复合增长率为33.13％，利润复合增长率为30.44％，明显超过公司前20年的平均速度，这证明，万科在经历20年的增长后，至今仍处于加速期。

    为什么万科能始终保持持续的盈利，领跑地产公司？为什么在发展了20年之后，反而迎来了一个加速增长的高峰期？

    郁亮坦承，万科与其他的企业相比，应该没什么优势，主要是把握了几个原则，一是看发展不能看一个时段，要看长时期的发展，不能只看个别指标，要坚守既定的战略方向；二是要留有政策变动和犯错误的空间，留东山再起的资本，如果万科不这样也就没有今天的万科了，比如资金链不能绷得太紧，否则宏观调控一来只有死掉；还有我们只专注地做一件事情，才能比别人做得好一点点；我们还经常自省，改正错误、反省和调整以适应新变化，我们还强调均衡，对所有薄弱的环节及时进行加强。

    郁亮相信，万科之所以有今天的成绩，因为，万科追求稳定增长的阳光利润，而不是暴利，万科坚信暴利是不可持续的，他指出万科已经完成了从一个项目公司到集团公司的转变，这也保证了万科持续稳定的业绩提升，因为单个的项目公司受市场环境和政策环境等的影响和左右较大，业绩是不能保证稳定的，去年偏高，今年就可能忽低。而万科的多区域和多项目的成熟运作，显然不会因为一个区域或一个项目的影响而影响整个公司的业绩。

    目前万科的商品房销售额位居中国首位，而在市场中的形象也渐渐由“领跑者”变为“领导者”。但是，万科的市场占有率仍然只在1％左右。中国大陆的房地产行业，相对于美国、香港地区来说，其集中程度往往远低于其他行业。尽管万科是一个审慎的公司，素以稳健而著称，在其历史上也未提出过超越其能力的增长目标；但从近3年其地产业务的增长势头来看，万科不可能安于1％占有率这个现状，超过、甚至远超过行业速度的增长仍将是其未来的目标。

    控制扩张欲望

    目前万科的房地产重点区域是珠三角、长三角和环渤海湾地区，除此之外，万科还进军了内陆的武汉、成都等，总共涵盖了19个城市，如此的区域布局，在宏观调控的银根紧缩继续显现作用的情况下，在“8·31”之后土地全部挂牌拍卖交易提升土地成本下，一直困扰地产公司最大的资金链问题，万科是如何应对的呢？

    对此，郁亮指出，鉴于之前上一次宏观调控中万科遭遇的逆境，使万科对这轮宏观调控有着清醒的认识和心理准备，所以对万科的影响不是很大。

    1988年，万科通过拍卖获得第一块土地，1989年推出第一个楼盘，但就在万科的地产业务崭露头角的时候，1993年国家针对当时的经济过热、尤其是房地产过热展开了宏观调控。地产行业随之急剧降温，一下子从高峰跌到低谷。这曾使万科经历切肤之痛，也使万科预见到如今的这轮调控势在必然，因此，“万科始终在控制自己的扩张欲望，留有应对各种变化的余地和空间。”

    郁亮认为，本次调控给地产行业带来的将是更新一轮重新洗牌。而上次的宏观调控结果表明，使万科从中国数以万计的房地产公司中脱颖而出，奠定了如今在行业内的领跑者地位。

    他指出，从去年121号文件开始的宏观调控的影响，明年下半年才会真正显现出最有影响的作用。他说该轮调控并没有影响到银行对万科的贷款规模，只是对贷款要求的手续更严格了，惟一的影响是新文件规定贷款必须专款专用，根据银监会和中国人民银行控制风险的规定，所有的地产公司，既无论像万科这样的集团地产公司还是单个地产项目公司都被当做单个项目公司对待，而且各个项目公司之间，或集团公司与子项目公司之间，不允许调剂资金，这就导致万科各地的项目要在各地建立融资平台，改变了原来万科总部向各银行总行信贷，然后再调拨各地项目公司使用的资金分配流程，“这使万科的资金沉淀和运用效率变得差了。”郁亮说。

    郁亮认为，这种把信贷风险分散到各个项目公司的做法，对于万科，并不一定适用。因为万科的区域开发所拥有的众多项目，倘若一个项目发生还款困难，总部会替其还银行贷款，如今还贷责任落到了各个项目公司头上，并不利于银行化解还贷风险。

针对该政策，郁亮说，万科严格要求各地的项目公司按银行的要求贷款，严禁他们要求银行违规放贷，以免影响万科的整体信誉和名声。但郁亮强调，由于万科成功运作了信托融资、海外融资等渠道，这些资金并不受121号文件的限制，所以保证了各项目公司的资金需求。他告诉《证券市场周刊》，目前的项目资金来源比例是24%的银行贷款、48%的自有资金和4%的外资，其他的就是预售款。

    另外，在土地储备的扩张方面，郁亮强调，不是五证齐全的地块我们不要，因为这里包含很多不确定因素的风险。万科以种种审慎的姿态避免快速扩张可能带来的隐患，也与万科坚持规范运作，拒绝以台下交易获得土地有很大关系。

    万科已经用了10年时间完成自己的专业化进程，接下来的10年，万科提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”（证券市场周刊）