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    --访南方证券负责人阚治东

    上半年经营还在亏损，力争下半年扭亏；

　　公司去年巨额的不可控费用我看都是可控的；

　　在中国靠裁员来降低成本并不一定有效，关键是要从干部开始过“紧日子”；

　　只要新的问题不发生，用两三年的时间解决不良资产并非不可能；

　　管理体制必须创新，不养闲人；

　　希望通过增资扩股吸引外资股东，使南方成为国际性证券公司

　　近一段时期，关于南方证券股份有限公司的传言颇多，关于不良资产、未经审计的年报、新旧“掌门人”的去留等等问题，都是此起彼伏、版本繁多。作为一家特点及问题都很有代表性的老牌大券商，其未来的命运某种程度上预示着国内券商的发展道路，一举一动都牵引着市场的视线。

　　正值这敏感时刻，履新整整一个月的阚治东接受了本报记者的独家专访。在采访中，他不但廓清了市场传言，透露了大力推行改革、完善公司治理结构的决心和办法，也充分表达了对南方证券未来的信心。

　　记者：您到南方证券已有一个月，情况是否比当初想象的棘手，目前亟需解决的问题是什么？

　　阚治东：南方证券确实存在许多问题，但目前最关键的问题是今年上半年经营还在继续亏损。经营问题是多方面的，主要原因是管理成本和经营成本过高，挣的钱还不够消耗的。我们7月20日召开的包括总部、地方管理总部和74家营业部负责人在内的大型系统业务工作会议，明确要强化管理，一是管理不出新问题，二是控制成本，力争下半年扭转亏损的局面，实现全年收支相抵、略有盈余的经营目标。

　　记者：是什么原因造成了管理成本和经营成本过高？

　　阚治东：我到南方后翻查过去的财务报表发现，通常是经纪业务辛苦赚的那点钱，还没到公司就在各地区总部用完了。比如某地区管理总部职能主要是管理该地区的7个营业部，去年一年开支高达1000多万元，摊到每个营业部要花150万元，每个营业部员工的管理成本就是7.5万元。其实该管理总部员工工资在当地券商中算中等偏低的，钱花到哪里去了？

　　我只相信用数字说话，来了之后一直在分析成本费用。去年一年，全公司不可控费用高达6亿元。用一个“不可控费用开支”的科目就把6亿元蒙混过去了，我看这些不可控费用，实际上都是可控的。

　　记者：据说为了控制费用、降低成本，南方证券与很多券商一样进行了大规模裁员和大幅度降薪，今后是否会继续裁员减薪？

　　阚治东：国内券商以往每逢市场萧条，都习惯模仿国外投行通过裁员减低可控人工费用，我并不反对。但必须考虑的是，海外投行人工成本往往占全部成本的50％以上，裁员能起立杆见影的效果。而中国人工费用本来就低，盲目学海外裁员能省几个钱呢。上半年公司裁员426人，每人月薪约5千元，一年才省2000多万元，却搞得人心惶惶。

　　反过来，不可控费用每年却高达6亿元。主要在于固定资产投资长期没有得到很好控制，行政办公场所特别是各地主要干部的办公场地面积过大，装修过于豪华，空闲的房屋过多。北京某营业部花了四、五千万搞装修，吸引大客户的效果却很不理想，本来是赚钱的营业部，现在搬家后每个月都亏，还不是小数字。这次会上一问，多数营业部亏钱的原因是场地太大，装修费用太高。西宁营业部场地小，装修也差，但上半年盈利50万元。所以在会上我提出不可控费用的可控性，这是值得做大文章的。如果能把这6亿元省掉一半，比开掉几名员工效果好多了。

　　可控费用也要严格控制，厉行节约，高管人员和各总部负责人要带头过“紧日子”。例如从7月1日起，业务招待费、差旅费、外事费等一律核算到个人。

　　记者：南方证券的历史包袱是业界都十分关注的问题，能否谈谈处理不良资产的主要思路？

　　阚治东：南方的历史包袱即不良资产看似有点规模，但并非非常可怕，因为业已形成，只有慢慢解决。一是不要为历史包袱所累，我建议总部和地区管理总部把包袱接过来，让营业部同志轻装上阵，大力拓展业务，不要让2429名员工都耗在里面；二是教育大家不要被历史包袱所吓坏，说白了，每家证券公司都有历史包袱，我们的包袱重一点，没必要被吓得失去信心。留有余地地说，即便我们有几十个亿的不良资产，通过银行融资解决，每年融资成本约几个亿。如果干得好，南方每年多赚几个亿也不是很困难的事，只要新的问题不发生，用两三年的时间来解决不良资产也并非不可能。而且深圳市政府也承诺要大力支持和帮助我们。至于具体方案，还要根据调查情况而定。但解决南方的问题最终还是要靠自己干，否则拿来10亿、8亿都没用，一年两年就可以消耗掉。

　　化解历史包袱主要有三个途径。对公司成立以来形成的数额较大的包袱，通过争取政府支持等办法逐步解决；去年形成的亏损，关系到新老股东的利益，通过资产重组来化解以及以后的逐年弥补；至于今年上半年出现的亏损，是下半年工作的重中之重，我们将利用一切资源，增收节支，扭转亏损局面，给股东和员工一个好的交代。

　　记者：您接受路透专访时曾表示，南方证券致命的问题在于管理，请问如何推行管理方面的改革？

　　阚治东：南方的问题归根到底，就是管理成本过高及管理机构重叠设置造成内耗。

　　对此，这次会议对管理工作提出三项要求，业务中不出现重大风险损失，不能再产生新的不良资产；管理工作中不能出现重大的人为责任事故；干部员工队伍不出现违规违法案件。

　　新班子到位后，一是以求真务实的态度做好工作，证券公司不能按照国有大中型企业的管法去管；二是管理体制必须创新，不改就是死路一条。我们的工作报告明确提出，不因人设岗，不养闲人。南方去年的报表还在审计中，应该是亏损的。当然谁也不希望亏损，但至少可以教育大家不要盲目乐观。

　　公司机构重叠臃肿的特点很明显，仅办公室就有董事会办公室、监事会办公室、党委办公室、公司办公室和工会办公室等等。所以要压缩管理机构，但压缩人员不意味着精简人员，而是给其创造一个为公司做贡献的机会，到业务一线去，或者充实新设立的业务部门，例如现在就在筹设的债券业务总部、准备重建的国际业务总部。证券行业发展到今天，不能用国有企业的老办法管理。国外公司多是私有制企业，产权清晰，所有者到位，与国内国有公司情况大不相同，所以治理结构要有自己的特色。

　　记者：能否谈谈业务创新的具体措施？

　　阚治东：业务品种创新的空间应该很大。例如企业债券的发行，虽然还不是象股票发行那样轰轰烈烈，但未来发展潜力巨大，因为证券市场两个主要品种股票和债券缺一不可。还有委托资产管理，高风险的品种不行了，是不是可以创造点低风险的品种出来。自营业务方面，可以考虑从指数成分股里面，抽出一部分搞南方30、南方25指数做组合投资。经纪业务则主要是服务方式和服务工具的创新。我们正在探讨能否把营业部的现有客户分给营业员，实行客户经理负责制，佣金收入与个人收入挂钩，经纪业务服务方式不改变肯定没有活路。

　　记者：原来有外资与南方合作的说法，现在是否有实质性进展？

　　阚治东：是有不少外资提出与南方合作，而我们还没有最后下决心做。原先曾提过把投行业务甚至经纪业务划出去与外资成立合资公司的方案。但这样一来，南方就不成其为证券公司了，海外券商也没有这样的模式，这条路我觉得走不通。我们应该反思一下，成立中外合资证券公司的最终目的是什么。南方不应该把自己的某块业务划给对方去管，把资源拱手相让。我自认为中外合资比较适合的途径是将来南方通过增资扩股吸引外资股东进来，董事进来，引进一些管理人才，最后成为国际性的证券公司。

　　记者：南方下一步改革是疾风暴雨式还是温和渐进式？

　　阚治东：这一点大家已经感受到了。我刚来一个月就召开大型系统业务工作会议，按理说应该调查研究再细一点，但确实没时间了。今年总共还有5个多月，如果去年给股东的是一个亏损的报表，今年还能交出同样的成绩单吗？开这个会是要让员工知道管理层的态度和决心，树立信心，稳定基层，让大家专心做业务去。南方证券正在发生变化是一个事实，尽管有些人安于现状，不思变革，但这种变化是南方走出困境、做具有核心竞争力的券商所必要的。