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西欧和美国企业的平均寿命要少于20年，只有少数大企业的寿命能超过100年，这些少数大企业就包括1847年成立的西门子股份公司。为什么在过去的150多年里西门子能够从一个只有十个人手工作坊发展成为今天拥有38.6万名员工和销售额近1.4万亿马克的世界上最大的电子企业集团之一？哪些行为方式和价值标准对企业的成功起到了重要作用？哪些因素使得企业能够成功地驾驭危机和极端状况呢？

　　西门子成立时期，工业化给生活的各个方面都带来了深刻的变化。那个时期的外部环境给西门子的发展创造了条件。公司在成立后立即向国外发展，并且大量采用先进而又有创新的技术，因此被称为“电子技术先锋”。作为当时电子领域唯一的一家企业，西门子几乎涵盖了整个领域的业务。到第一次世界大战爆发之前，西门子已经成为世界上最大的电子集团之一。在魏玛共和国和国家社会主义时期，企业的成功在很大程度上受到外部的政治社会因素的影响，特别是由于企业被并入国家社会主义的战时经济，企业的活动空间受到了很大的限制。尽管在战争的后期，人们对企业的生存提出了疑问，但在20年内企业又重新夺回了在世界市场上的领导地位。

　　在对未来的远景进行战略规划的基础上，西门子公司在长期的发展进程中迎接了许许多多的挑战。其中包括1848/49年建设从柏林到法兰克福的电报线，以及在19世纪的60年代和70年代建设与美国相连的海底电缆，建设连接印度与欧洲的电报线等。这些就是在现代管理文献中被称为“长毛大胆目标”的计划。后来，在20世纪20年代进行的爱尔兰电气化以及西门子二战以后重新夺回国际市场的行动都属于此列。

　　大量的革新技术证明了西门子的电报建设很早就成为了“电子技术领域的先锋”。当维尔纳·冯·西门子在1866年发明直流发电机原理时，在他的脑海里已经对于强电技术的可能运用领域有了设想。而最终在他1892年去世的时候，强电技术已经得到了推广。

　　但是，维尔纳·冯·西门子所领导的企业的成功并不仅仅在于他对技术知识的运用，而是他作为科学家和企业家相互交织的思维使得从发明创造到具有市场推广能力的产品和系统的解决方法都得到了保证。在他去世以后，西门子公司继续遵循既定的方针路线，通过面向未来的革新来不断推进企业的发展。

　　员工的能力和行为方式是企业成功的一个最重要的前提。这一点维尔纳·冯·西门子早就进行过阐述。由他发起倡导的企业社会福利政策———从利润的参与到养老金的设立———都保证了员工与企业之间的认同感，并减少了人员的频繁变动。

　　西门子所完成的项目并不仅仅局限于国内市场，它从一开始就将其销售战略更多地瞄向国际市场。与企业成立者的“世界业务”远景相适应的有西门子在英国和俄罗斯的企业行为，它们有时比柏林总公司的业务还要成功，并使得公司在国外雇佣的员工人数在19世纪50年代超过了在国内的员工总数。在西门子公司成立150年之后，它在世界上189个国家设有代表机构，在国外的业务份额超过了业务总量的60％，并在国外雇佣了几乎相当于一半的员工。

　　西门子公司奉行的是一个比较谨慎的、以保守信念为准的财政和参股政策，并将收益和成本意识作为行动准则。这些政策和准则同样也是保持公司稳定的因素。“我不会为了眼前利益而出卖未来。”维尔纳·冯·西门子按照最大安全性和独立性原则作出财政决策。因而，西门子公司的发展长期以来的特点是奉行着以稳固性、有支付能力和保持企业的独立自主性为原则的财政政策。这一财政政策的特点还包括自有资本所占比例高，贷款具有长期安全性，红利分发谨慎以及准备金和储备份额大等等。用卡尔·弗里德里希·冯·西门子的话说，“我们把利润的三分之一进行分红，三分之一作为公开的准备金，三分之一作为秘密储备金来处理。这已经是西门子公司的老规则了。”正是这种谨慎的、以长期目标为准的财政政策和参股政策使得西门子公司在德国20世纪的多次整体性经济危机中能够拥有比竞争对手有利的发展条件，除了战后初期的财政收支以外，西门子一直能够避免出现亏损。

　　西门子公司能够取得长期的、适当的利润，这其中主要的原因在于这样一个事实，即企业实行的政策是把精力集中到它的核心领域中去。对于西门子公司来说，从一开始就奉行着谨慎的参股政策，这是由生产向自己的核心领域集中所确定的，它避免了企业活动向外部或陌生领域扩展，这一点可以从一战和二战之间的那段时期中看到。

　　西门子公司150年的历史是一个长期的成功的历史，尽管由于经济形势和战争的影响而有过几次经济回落。在西门子公司成立150年之后，它已拥有很强的企业文化。这种企业文化源自公司的创始人维尔纳·冯·西门子倡导的企业政策原则并在前面所述的各个方面反映了出来。这一企业文化的个别因素始终在随着时间的变化而得到完善，最终使得西门子公司能够从一个手工工场发展成为了一个世界级的大型企业。（本文缩编自华夏出版社《世界500强企业发展丛书》）

　