中天财经

    ●长虹此次不仅是高层人事的变化，更是企业结构的二次重组

    ●长虹已计划要在技术管理、产品开发方面做大量工作

    ●长虹一定会为人才营造更好的创业环境

    ●中国有责任感的企业一定要关注农村市场

    ●空调对公司利润的贡献至少在20％以上

    ●长虹要实现大幅度增长，全部依靠自己的力量是不行的

    不管怎样，四川长虹的一举一动依然强烈牵引着市场关注的目光，对于“长虹不败”的历史究竟是已彻底结束，抑或只是暂时的中断，市场各方有着不同的判断和期待。当看到长虹在新世纪出现重大“拐点”时，市场再度聚焦长虹。

    不过，对长虹此次高层人事调整，我们不想只停留在“换将”的表面，而是希望以此为切入点，进一步探寻长虹“深层次”的变化。因为无论是调整，还是变化，最终都将围绕长虹能否止住滑坡势头、如何走向上升通道这一核心。为此，日前我们专程赶到四川绵阳，在四川长虹总部，公司副董事长兼总经理赵勇接受了我们的采访。

组织结构“变革”

    记者：对于此次长虹高层人事调整，我们更关注的是其对目前公司的组织与管理框架具有怎样的积极影响？

    赵勇：我非常赞同你们的观点，长虹此次不仅是高层人事的变化，更是企业结构的二次重组。通过这一调整，基本上连续业务都归属在上市公司，公司与集团在业务上的关联交易已减少到最低程度，公司的发展方向是将现有业务做大做强。

    为了保证过度的平稳性，我们提出“机构不大动，人员不大动”，对各级管理干部没有大的调整，只是压缩了管理部门，使管理机构、人员减少了，不过总体变动不大。

    变什么了呢？变了业务流程，公司首先建立起以事业部为导向的业务计划体系。我们为什么要这样做？过去公司只有单一产品———彩电时，组织结构是直线型的，很多功能分解在各职能部门完成，比如做预算，总经理办负责办公费用，销售部门负责销售费用，等等。这种垂直管理的特点是当企业只有单一产品、规模小的时候，部分最优可以形成总体最优，这种管理模式可行。但随着企业规模的扩大，各职能部门往往容易忽视、模糊了业务目标，垂直管理就会损失了效果，降低了效率，而企业最终要以业务为核心，通过业务形成产品和服务。

    业务计划体系对于一个企业是非常核心的问题，业务计划体系的制定、执行和修正是企业日常管理最基础的内容，有一个完善的业务计划体系，就可以使各个事业部的经营主体地位更加突出。现在长虹已发展到拥有五大系列产品的规模，再继续实行垂直管理就会出现很多问题，因此我们推行以业务计划体系为核心的事业部制。

    记者：事业部制是现代企业管理的一种重要的新型管理方式，国际跨国公司普遍采用这一方法，作为老国有企业的四川长虹如今迈出这一步是一大进步，那么长虹通过全面资源整合而形成的事业部制有什么特点？

    赵勇：还以预算为例，实行事业部后，就不再是简单的预算概念，而是包括分析预测、目标定位等一系列内容。就是说，每一个事业部的第一负责人都要想老板应该想的问题，并形成计划书，把原来职能部门要做的事情全部反映在业务计划书里，从而形成清晰的总体目标。目前，公司已建立了六大事业部，包括彩电、空调、数字视听产品、电池、电子部品和网络产品，将来，对于条件成熟的事业部，我们将其作为子公司发展，可能明年有些事业部就会变成子公司。

    长虹的规模太庞大了，以业务计划体系为核心实行事业部制，有利于划小核算单位。不过，这项改革要进一步深化才能达到最终目的。

销售面对“零售”

    记者：与其它家电企业相比，市场一直认为长虹的销售模式不是很“畅通”，长虹董事长倪润峰也早就意识到“毛病出在经销商身上”，“消费者有积极性，商家没有积极性”，长虹当初销售彩电时一度“面对省内消费者直接零售”。现在长虹对业务流程的改变，更重要的是，这是否带来了对销售模式的改革？

    赵勇：长虹的销售模式从1998年下半年开始，已经从主要依靠批发商向直接面对零售商转变了，现在新型销售模式的骨架有了，但“肌体”还不够完善，还有大量的工作要做。长虹将坚定不移走向零售，只有这样，对市场的感受才能更为敏锐，反应更为敏捷，长虹今后日常运作的主线，将完全贯穿在对市场快速反映的系统中。

    另一方面，实际上企业有两个上帝，一个是下游的客户、市场，另一个就是上游的供应商，企业如果没有与供应商建立好的关系，也不可能做好。长虹已提出，要与关键部品的供应商建立良好的战略关系。

    记者：听说长虹成立了全国销售八大区，前天新任的八大区销售总监刚刚开过会，昨天已各自奔赴“战场”，这些改革是不是对“肌体”完善的具体体现？

    赵勇：（笑了）这个你们是怎么知道的？长虹的销售有相当的基础，但一直是sale比较强大，marketing比较弱。而marketing不仅意味着广告，还包括渠道建设、重点客户管理、定价、售后服务、竞争对手分析、市场预测等，我们就是要对这些加以完善。只有marketing这个大脑发达了，sale的手脚才能有力，才能发展。目前长虹的销售功能块有了，但这些功能块怎样构成更有效的整体，是关键。对于这一改革我们不会采取急风暴雨的方式，而将通过渐进式，也就是将目标分解成几个环节，不断向前推动。

技术开发“提速”

    记者：我们感觉长虹目前最大的变化是开始注重“速度”，无论是您一再提及的再造长虹核心竞争能力，还是今天所谈到的业务流程、销售模式的变革，实际上都在强调一点，企业要有对市场和技术变化的快速反应能力，这可能是长虹对企业近年来成败得失的集中总结和提升。近年来，海尔在产品功能开发方面取得的成绩已受到市场公认，既然强调快速反应，长虹今后在技术开发上如何“提速”？

    赵勇：这几年，长虹产品在市场上给消费者的感受似乎有些落后，这其中的原因有两方面，一方面是长虹有特点的产品没有宣传出来，另一方面是我们在重要产品上比竞争对手晚推出来，推出来的力度比较小。我不认为长虹技术开发队伍的能力弱，但慢，怎么才能快？现在我们要让这支开发队伍的潜力充分体现到市场上，形成产品、市场优势。

    长虹已计划要在技术管理、产品开发方面做大量工作。首先以产品项目为龙头，组织由设计开发、生产制造、物资采购、市场策划等形成的“并行工作小组”，进一步打破部门界限，奖惩直接与业绩挂钩，前几天晚上，公司召开了誓师大会，将60多项课题与项目负责人签定项目责任书和奖励办法。我们希望从今年第三季度开始，消费者在市场上能看到更多、更好的长虹产品，其中至少要有十余个产品成为全国第一，具有良好的技术、独特的功能。如果长虹不能在技术上保持领先的能力，“彩电大王”是当不成的。

    我非常强调时间第一，因为衡量一个企业以及一个产品的标准有四要素，时间、质量、成本和服务，时间排第一位。随着市场竞争的加剧，技术变化的加快，要求企业要有一个更快的反应速度，更高的反应效率，总之都是一个速度，这是实实在在技术领先产品的基本原则。

    记者：谈及技术开发队伍，据我们所知，由于机制、地域等方面的因素，长虹已发生“人才流失”事件，包括一些很优秀的技术开发人才已“孔雀东南飞”，有的现在就在你们竞争对手的企业里，对此您这么看？

    赵勇：你们可能不知道，现在长虹正在发生“流失归队”的新变化，原来流失的人才开始“回流”，你们所说的那名最好的软件工程师即将重回长虹，我们希望他是第一个回来的，但相信他不会是最后一个。同时，我们也要广泛吸引各方面的人才。

    为此，我们将对分配机制和激励机制作进一步改革，包括对骨干实行期权、优先股等，近期公司已采取了一系列的办法。而在这一方面，省委省政府领导对我们提出了很高的要求，给我们吃了“定心丸”。

    记者：不管怎样，长虹偏居一隅的地理位置还是多少制约了长虹的发展，而长虹目前想走出绵阳，还有困难，所以长虹要吸引更多优秀的人才可能并不容易。

    赵勇：长虹一定会为人才营造更好的创业环境。比如我们研发部门就可能走出绵阳，同时我们正着手在美国成立分公司，包括进行产品开发。总之我们将会通过种种手段和方法，尽量弥补“先天”不足，努力“拉近”与市场的距离。

“彩电大王”的优势

    记者：长虹以彩电起家，又是以彩电“称王”，而目前我国彩电业已经是一个相当成熟和饱和的市场，因此才会有不断爆发的价格大战，以及日前彩电业九巨头的“价格联盟”。面对数雄争霸的激烈竞争，长虹的彩电业还有什么竞争优势？

    赵勇：首先是品牌，虽然长虹彩电在地域发展上还相当不均衡，但长虹彩电有品牌优势，并维持在一个较高的水平。据北京名牌资产评估事务所1999年评估资料显示，“长虹”品牌价值260亿元，居电子行业第一位，这已是大家都知道的。当然，我们也意识到，品牌优势还需要进一步强化。

    第二是资金实力，彩电业这样的大规模生产对资金需求比较高，而长虹是彩电企业里资金实力最强的，公司资产负债率只有20％。相对来讲，我们的许多竞争对手还没有度过原始资本积累的时期，面对目前彩电市场上平均利润已经不足6％的现状，这些企业很难同长虹一样发展壮大。

    第三就是人才优势，长虹在开发、制造、销售以及管理等各技能岗位已聚集了一批人才，形成了比较平衡的人才队伍，并且这支队伍具有很大的提升潜力。长虹已越来越呈现出人员年轻化趋势，目前技术人员平均年龄只有30岁左右，销售人员平均28岁左右，而管理班子平均年龄在35岁左右，构成了中国大型家电企业中最年轻的高层领导班子之一，这一人才体系使长虹很有战斗力。

    记者：与海尔、康佳打“国际牌”相比，市场对于长虹的“农村战略”褒贬不一，尤其是长虹对农村市场的过高估计并没有取得预想的效果，一些人士认为这是长虹的战略失误，您怎么看待长虹发展农村市场？

    赵勇：中国有责任感的企业一定要关注农村市场，即使利润回报比较低，也要做。因为目前来讲，真正最需要彩电的是农民，电视是让其真正进入信息时代的第一个产品，长虹今后将以更合适的功能、更便宜的价格和更好的服务，使农民买得起、看得好。对于农村市场，长虹不仅要争第一，还有保第一，中国的农村市场至少有1亿台的潜在消费能力，这是一种规模效应和规模贡献。

    当然，这并不意味着长虹仅关注农村市场，现在谈市场不再是笼统的概念，而是细分的市场，其中农村市场处于低端位置，长虹在发展这一市场的同时，绝不会放弃高端市场，高端市场对公司技术、品牌以及利润有极大的提升作用。

    记者：对于长虹近两年的“沉寂”，除了客观原因，更重要的可能还在于主观原因，我们想听听您对此的看法。

    赵勇：长虹这两年的“沉寂”，主要在于彩电业务下降。对于过去的事情我不想多谈，但我想强调，一个大企业发展到一定规模，对宏观经济的每一丝变化都会有切身的感受，现在许多家电企业遇到的问题正是我们前两年遇到的问题，而且他们比我们那时还困难。

    一个企业的机制永远落后于市场的需求。我现在能有这些想法，做这些事情，不是因为我赵勇做了长虹总经理，换了别人，他也要这样做。我之所以提出今年使长虹恢复增长势头的目标，是基于过去两年调整成果这样一个前提。

    记者：那么，长虹对彩电业未来发展战略是如何定位的？

    赵勇：长虹要继续保持全国第一，包括规模、技术、品牌。不过随着新业务的快速发展，在公司今后的业务构成中，彩电可能逐步降到占50％甚至更低的比例。

“长短拳”并出

    记者：作为上市公司，投资者要求长虹必须在短期内重振起来，尤其是今年颇为关键，长虹刚刚结束的股东大会已通过公司收购集团资产的议案，据悉，空调项目将成为公司今后两年内利润增长的重要支撑，尽管这一调整的空间并不开阔，但颇为现实，成为长虹走出“拐点”的重要一步“棋子”。我们想知道今年空调产业在长虹的利润构成中将占到怎样的比例？

    赵勇：长虹空调产品技术一直处于国内领先水平，尤其是近两年开发并批量投放市场的大清快等系列产品技术达到了国际领先水平。预计今年空调的国内市场占有率将排名第三，销售收入增长率85％以上，空调对公司利润的贡献至少在20％以上。

    记者：在推出短期盈利方案的同时，您更看重长虹的中长期规划，据您预测，未来整机产品将会越来越标准化，利润必然上移至部品与软件，其次是在网络时代，服务提供商和内容提供商将占据至高无上的位置，整机会逐步丧失产品的定义权。因为这一未来远景，长虹提出要进行产业结构调整和升级，这一想法和目标在实施的过程中会不会因为竞争而具有很大的不确定性？

    赵勇：我们希望竞争，中国有几个企业都来发展，我们很欢迎，但不可否认的是，没有一定“沉淀”积累的企业无法构筑这两大产业链，因为“门槛”太高。

    中国的企业在高技术领域大多没有自己的核心技术，已是不争的事实，从目前来看，液晶、激光读写装置以及高性能的二次电池等关键部品产品，国内少有企业能做，而在这个领域我们是有可能做的，我们已经做了很长的前期准备。在有线电视增值方面，我们已经与两家国外公司结成战略同盟，并希望在这个领域提供端到端的服务。发展这两大产业链条，长虹既有强大的资金实力，又有强大的技术支撑。

    记者：这一技术支撑是否来自与中科院建立快捷的通道，以及与国际跨国集团公司的战略合作？

    赵勇：我们与中科院的合作将是多方面的，包括技术、人才以及项目。至于与国际跨国公司的战略合作，尽管还没有达成任何协议，但已成了公开的“秘密”。

    长虹要实现大幅度增长，全部依靠自己的力量是不行的，必须要进行资本运作，加大战略投资，推动投资主体多元化。我们如果选择战略合作伙伴，将不仅是简单层次的技术合作，而是更深层次的，包括核心技术、市场等，我们希望形成真正的“双赢”结果。对于长虹而言，则将增添强大的可持续发展动力，使企业缩短与国际跨国公司在能力上的差异。